7 Ключевых тенденций мотивации и вовлечения работников

Результаты отчета о вовлеченности сотрудников и организационной культуре

TINYhr представляет Отчет о вовлеченности сотрудников и организационной культуре за 2014 год, результаты которого получены из более чем 200 000 ответов сотрудников и более 500 организаций.

Управляющее резюме

TINYpulse проводит постоянное исследование пульса вовлеченности сотрудников более чем в 500 организациях по всему миру. Проанализировав более 200 000 анонимных ответов сотрудников, мы пришли к одному простому выводу: рабочей среды не хватает, но есть возможности для улучшения. Культура компании слаба, непосредственные руководители должны усилить свою игру, сотрудники недооценены, и когда дело доходит до профессионального роста, существует мутный путь. Удивительно ли, что Гэллап обнаружил, что 87% мировой рабочей силы были освобождены?

 

Погружаясь глубже в причины неудовлетворенности сотрудников, мы также обнаружили значительные возможности переломить ситуацию. В частности, организации, которые сосредоточены на органических, одноранговых признаниях и совместной рабочей среде, создают основу для высокой вовлеченности сотрудников. Организации, которые намеренно создают среду признания и регулярно запрашивают и реагируют на отзывы сотрудников, пользуются значительным конкурентным преимуществом по сравнению с организациями, которые считают сотрудников винтиками. Пришло время спросить сотрудников, что им нужно и чего они хотят – вы можете быть уверены, что ваши конкуренты это сделают.

 

Почти две трети всех сотрудников сообщили, что работают в организациях, в которых отсутствует сильная культура работы. Учитывая исследования, которые показывают влияние, которое сильные рабочие культуры играют на финансовые результаты, организации, которые хотят превзойти своих конкурентов, будут разумно инвестировать в корпоративную культуру.

 

Около половины всех сотрудников очень не довольны своими непосредственными руководителями. Плохое общение, отсутствие знаний и ограниченное взаимодействие между сотрудниками наносят ущерб отношениям супервизора и сотрудника.

 

66% всех работников не видят сильных возможностей для профессионального роста в своей нынешней роли. Столкнувшись с неясными путями продвижения по службе и ограниченными возможностями наставничества и обучения, сотрудники не уверены в том, что их ждет впереди.

 

26% сотрудников не верят, что у них есть инструменты для достижения успеха. Работники чувствуют, что у них нет того, что им нужно, чтобы преуспеть в своих ролях, будь то отсутствие подготовки или нехватка ресурсов.

 

Организации демонстрируют слабые результаты, когда дело доходит до того, чтобы показать, насколько ценны сотрудники, и только 21% сотрудников говорят, что они высоко ценят. Отсутствие признательности и признания заставляет сотрудников чувствовать себя недооцененными. Учитывая премиальные Millennials, чувствующие себя ценными, эта метрика только ухудшится.

 

Когда предоставляется такая возможность, 44% всех сотрудников будут органично отдавать друг другу признание на постоянной основе. Полагаться только на руководителей, чтобы предложить признание подчиненным, устарело. В современных глобальных бизнес-средах растет потребность в активизации и поощрении инструментов однорангового распознавания. Это децентрализует признание и дает всем сотрудникам возможность признать большую работу и усилия.

 

Сверстники, а не деньги – это влияние № 1 на их коллег, и источником 20% всех сотрудников, которые идут лишнюю милю. Компенсация теперь рассматривается как базовая причина для принятия на работу. Camaraderie играет истинную мотивирующую роль в поощрении сотрудников превзойти ожидания.

Почти две трети всех сотрудников считают, что в их организации отсутствует сильная культура работы

«В IBM я научился тому, что культура – это все».
– Луи В. Герстнер-младший, бывший генеральный директор IBM

 

Многие сотрудники проводят более половины своего бодрствования на работе, так почему бы им не захотеть быть счастливыми и работать в месте с отличной рабочей культурой? Печальная реальность заключается в том, что только 36% всех сотрудников оценили свою организацию как имеющую сильную организационную культуру.

Мало того, что это плохо для сотрудников, но и плохая культура работы также препятствует способности организации конкурировать и превосходить своих конкурентов. Профессор Уортон Алекс Эдманс обнаружил, что компании из ежегодного списка «100 лучших компаний для работы в Америке» журнала Fortune вернулись. 14% в год на их акции, по сравнению с 6% от общего рынка. Компании, которые не вкладывают средства в культуру, ведут себя хуже в финансовом отношении, чем компании, ориентированные на культуру.

 

Возможно, еще более примечательно то, что сильные рабочие культуры позволяют компаниям переживать спады гораздо лучше, чем их коллеги. Фонд рабочих мест, инвестиционный фонд, созданный компанией Parnassus Investments, состоящей из американских фирм, доказавших свою выдающуюся занятость, неизменно демонстрирует хорошие результаты. Фактически, в разгар Великой рецессии Фонд рабочих мест обеспечил доходность в 10,81% по сравнению с доходностью в 3,97% из индекса S & P.

 

Джером Додсон, основатель Parnassus, отмечает в интервью Fast Company : «Я думаю, что, когда у вас есть довольное рабочее место, люди готовы приложить больше усилий для улучшения работы в действительно трудные времена. Хотя я думаю, что у каждой организации есть свои взлеты и падения, спады не так заметны, потому что все собираются вместе, чтобы попытаться преодолеть кризис. И, конечно же, эта неизменно более активная работа неизбежно проявляется в практической деятельности компании ».

 

Короче говоря, культура имеет значение. Это влияет на обслуживание клиентов, производительность, прогулы и финансовые показатели. Организации, которые не могут инвестировать в позитивную культуру сотрудничества, рискуют быть превзойденными конкурентами, которые имеют импульс на этом устойчивом конкурентном преимуществе.

Пример: эксперты по конверсии

Ценности и культура оживают, когда все сотрудники активно вовлечены в их определение и реализацию.

 

Культура не только о лидерах организации. Это касается людей, которые работают в организации тоже. Вот почему специалисты по конверсии клиентов TINYpulse воспользовались Книгой культуры Zappos и создали свою собственную Книгу культуры .

 

Вместо того, чтобы предоставить генеральному директору описание организационных ценностей и культуры, эксперты по коэффициентам конверсии попросили каждого сотрудника описать культуру и ее значение для них своими словами. Затем они собрали ее в свою собственную книгу по культуре с участием всех членов команды.

 

Одним из больших преимуществ документирования своей культуры является то, что они используют свою Книгу культуры при наборе лучших талантов. Кандидаты теперь могут быстро выяснить, могут ли они преуспеть и соответствовать нормам и ценностям компании. Это экономит время и драгоценные альтернативные издержки. Кроме того, почти каждая организация рекламирует свою культуру, но эксперты по коэффициентам конверсии могут выделить, как они живут, и дышать ею каждый день, а не плакаты в комнате отдыха.

 

Сегодня и руководители, и члены команды ревностно защищают культуру, которой они гордятся, создавая и улучшая на постоянной основе.

 

Вот одна выдержка из Книги Культуры:

Около половины всех сотрудников недовольны своими непосредственными руководителями

«Прежде чем вы станете лидером, успех – это развитие самого себя. Когда вы становитесь лидером, успех заключается в том, чтобы вырастить других ».
– Джек Уэлч, бывший председатель и генеральный директор General Electric

 

Когда их попросили оценить эффективность работы их непосредственного руководителя, только 51% сотрудников сказали, что они удовлетворены.

Почему все это недовольство и равнодушие? Есть три явных проблемы, которые приводят к тому, что сотрудники плохо оценивают непосредственных руководителей.

Каждый раз, когда пользователь анонимно отвечает на вопрос TINYpulse, он также может объяснить свой выбор качественной обратной связью.

Ниже приведен более подробный контекст о том, почему сотрудники недовольны своими непосредственными руководителями, захваченными, когда они представили свои отзывы о своих начальниках.

 

[Мой менеджер] умный парень, но, как правило, отсутствует в моем мире. У него важная руководящая роль, но он в лучшем случае неохотный лидер. – пользователь TINYpulse

 

Постоянное общение между моим руководителем и сотрудниками носит эпизодический характер и иногда неэффективно. Трудно понять, что спрашивают у моего руководителя время от времени. – пользователь TINYpulse

 

Полностью нетехнический менеджер для команды, полной техников, не собирается работать. Становится очевидным, что она подчеркнута невероятно. Помимо того, что она стала бюрократическим узким местом, она не понимает основных вещей или того, как долго они займут. – пользователь TINYpulse

 

Но мы не должны просто указывать пальцем на менеджеров. Пришло время сделать шаг назад и посмотреть, насколько хорошо мы отбираем и готовим руководителей для руководства. Часто младшие члены команды, которые преуспевают в своей роли, затем становятся следующим руководителем. Тем не менее, тот факт, что один великий личный участник, например, фармацевт, юрист или продавец, автоматически не делает их отличным менеджером. Они учились и учились быть хорошими фармацевтами, юристами и продавцами, соответственно, а не руководителями.

 

Если вы попросите своих сотрудников предоставить анонимную обратную связь для опроса, чтобы честно определить сильные и слабые стороны менеджера, это даст вам прекрасную возможность оценить, насколько хорошо непосредственные руководители выполняют свои функции наставников и учителей. Когда вы создаете анонимный опрос, включайте такие вопросы, как:

  • Считаете ли вы, что ваш менеджер четко определил ваши роли и обязанности и как это способствует успеху организации?
  • По шкале от 1 до 10, как бы вы оценили эффективность работы вашего непосредственного руководителя?

Это даст более четкую картину эффективности работы менеджера и укажет, куда вам нужно вложить время и ресурсы, чтобы помочь этим менеджерам вдохновлять, а не демотивировать свои команды.

Пример: что нужно, чтобы стать великим лидером

Как один менеджер показывает, что лидерство – это слушание

 

Все организации переживают взлеты и падения. Но иногда эти «спады» настолько серьезны, что могут нанести вред бизнесу. Именно с такой ситуацией столкнулся Джесси Праудман, основатель Blue Box . После того, как они решили развить бизнес, сотрудники охвачены страхом, неуверенностью и сомнением. Они не знали, выживет ли компания и останется ли у них работа.

 

Джесси и его команда решили, что пришло время предоставить сотрудникам анонимную платформу для выражения своих проблем и по-настоящему инвестировать в выслушивание и реагирование на обратную связь. Благодаря использованию TINYpulse и принятию мер в ответах на опрос, управленческая команда смогла точно определить проблемы сотрудников, решить их и сохранить ключевые таланты. В конце концов, анонимный отзыв, предоставленный TINYpulse, помог спасти их бизнес.

 

В конце концов, корпоративная культура является органической и может со временем улучшаться или разрушаться. Но когда такие компании, как Blue Box, предоставляют своим сотрудникам безопасную платформу для поощрения здорового диалога, они могут успешно преодолеть этот естественный упадок и серьезные организационные изменения.

66% всех сотрудников не считают, что у них есть хорошие возможности для профессионального роста в своих нынешних организациях

«Интеллектуальный рост должен начинаться с рождения и прекращаться только после смерти».
– Альберт Эйнштейн, лауреат Нобелевской премии по физике

 

Когда им дали возможность оценить свои возможности для профессионального роста, только 34% всех сотрудников оценили свои возможности как девять или выше, что можно было бы считать признаком сильных возможностей.

Когда мы углубимся в качественную обратную связь, чтобы раскрыть, что движет этой тенденцией, мы обнаружили, что есть две фундаментальные идеи, которые движут этим. Во-первых, существует неопределенность в отношении того, с чего начать.

 

Никто не говорил со мной о личностном росте с тех пор, как [я начал] 6 месяцев назад. Я не знаю, какие возможности доступны для меня. За пределами [работы в новой отрасли] на самом деле не было возможности расти, и я не видел пути для роста. – пользователь TINYpulse

 

Я изучил много навыков, но нет четкого пути к продвижению по службе. Я не знаю, какой доход мне нужно принести, чтобы получить повышение. Прошло [некоторое время] с тех пор, как были проведены обзоры производительности, и с тех пор я был в той же роли, и не было никакого обсуждения того, как получить повышение. – пользователь TINYpulse

 

Теперь, когда я работаю под руководством нового Директора, я несколько раз говорил об этом по электронной почте и во время нашего обзора целей, и мне вообще не было передано никакого сообщения, если эти цели и пути были по-прежнему актуальны. Мой профессиональный рост чрезвычайно важен для меня, и крайне важно, чтобы я знал, что работаю в структуре, которая позволит мне расти и развиваться. – пользователь TINYpulse

 

Во-вторых, не хватает подготовки и наставничества, чтобы иметь возможность достичь профессионального роста.

 

Было бы неплохо регулярно работать с наставником высокого уровня, чтобы улучшить мои навыки. – пользователь TINYpulse

 

Я не предвижу, когда в следующий раз у меня будет возможность учиться у более опытного разработчика, чем я. Я думаю, что это будет серьезной проблемой в будущем… – Пользователь TINYpulse

 

До настоящего времени запросы на внешнее обучение / конференции были отклонены. Я указал пути карьеры, которые хотел бы продолжить, но никогда не получал отзывов от руководства. – пользователь TINYpulse

 

Возможности профессионального роста – это не просто «приятно иметь», они являются решающими факторами в привлечении и удержании звездных игроков. Фактически, многие работники могли бы оставить своего нынешнего работодателя, если бы они больше не могли развивать свой профессиональный уровень:

 

Если бы я чувствовал, что у меня больше нет возможности расти / учиться, то это, вероятно, будет самым большим фактором [ухода]. – пользователь TINYpulse

 

Единственная причина, по которой я бы покинул свою компанию, это то, что я перестал испытывать трудности или не чувствовал, что я изучаю какие-либо новые рыночные навыки. – пользователь TINYpulse

 

Если бы я когда-либо почувствовал, что больше не могу двигаться дальше и продолжить карьеру, мне нужно было бы уйти. – пользователь TINYpulse

 

Знаете ли вы, что ваши сотрудники так же смущены и разочарованы своими возможностями для роста, как и обычный работник? Попробуйте задать такие вопросы, как:

  • По шкале от 1 до 10, сколько у вас возможностей для профессионального роста в этой организации?
  • Считаете ли вы, что у вас есть руководство и наставничество, необходимые для профессионального роста в нашей организации?
  • Есть ли у вас обучение, необходимое для достижения успеха в вашей карьере?

Первым шагом к тому, чтобы дать вашим сотрудникам ясность в отношении их профессионального роста, является понимание того, насколько хорошо работает ваша организация на сегодняшний день. Вы не сможете придумать план, пока не узнаете, где у вас все хорошо и в каких областях ваша организация нуждается в поддержке.

Четверть сотрудников не имеют ресурсов, необходимых для успеха в их роли

«Лидерство означает формирование команды и работу по достижению общих целей, связанных со временем, показателями и ресурсами».
– Рассел Оноре, генерал-лейтенант в отставке

 

Легко предположить, что, как только сотрудники будут наняты и приняты на работу, они сразу подключатся и будут продуктивными. Оказывается, однако, что все не так просто.

 

Когда сотрудников спросили, есть ли у них инструменты для достижения успеха в их роли, 26% всех респондентов ответили «нет». Более чем у каждого четвертого работника возникает ощущение, что ему не хватает инструментов, необходимых для перемещения проектов, и в конечном итоге организация в целом, вперед.

При анализе ответов выяснилось, что для сотрудников «инструменты» означают все: от оборудования и расходных материалов до улучшения процессов и повышения квалификации:

 

Две вещи действительно помогли бы: более быстрый компьютер и инструмент A / B-тестирования…. В настоящее время мой компьютер имеет только 4 ГБ оперативной памяти, и это очень медленно при работе с несколькими документами Excel. – пользователь TINYpulse

 

Я хотел бы создать больше процессов и оптимизировать процесс PM. Я думаю, что мы можем быть более прибыльными и лучше работать, управляя сферой охвата, оценивая лучше / более реалистично и имея большую прозрачность в команде. – пользователь TINYpulse

 

Мне нужно больше практиковаться с несколькими [программами]. Некоторые часы, отведенные [для этого], могут быть полезны … может быть, часы тренировок несколько раз в неделю? – пользователь TINYpulse

 

Отсутствие надлежащих «инструментов» может быть одним из самых сильных ощущений для члена команды. Какие инструменты и ресурсы вы предлагаете своим сотрудникам? Есть ли у вашей команды доступ к обучению и наставничеству? Аппаратное обеспечение в вашем офисе не работает? Вы инвестируете в ресурсы, чтобы сделать работу более эффективной? Вы даже спрашиваете, что нужно вашим сотрудникам?

 

Что удивительно, когда вы спрашиваете сотрудников, что им нужно, они вам говорят. Но если вы не спросите, вы никогда не узнаете. Вы потратили время на набор, наем и прием на работу замечательных сотрудников. Не по незнанию стреляйте в вашу организацию, отказываясь от тех самых инструментов, которые необходимы им для продвижения вашей организации вперед.

Узнайте о других решениях

Пример: как понять, что нужно сотрудникам

Как личный обмен сообщениями позволяет менеджерам понять потребности сотрудников

 

Анонимность опроса является ключом к получению откровенных отзывов сотрудников. Но что происходит, когда менеджерам необходимо глубже изучить проблему, которая была поднята анонимно? Обычно им остается угадать контекст или потенциальное решение.

 

Вот почему TINYpulse включает функцию «Личное сообщение» только для этого сценария. Это позволяет менеджерам обращаться к респондентам, но сохраняет анонимность респондентов. Это лучшее из обоих миров: менеджеры получают необходимую им информацию, а респонденты сохраняют анонимность, которую хотят.

 

Подумайте об этом разговоре, состоявшемся через личное сообщение, когда сотрудник сказал, что у него нет инструментов, необходимых для успеха:

Как оказалось, организация переходила с одной платформы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) на другую. Этот человек не был постоянным пользователем инструмента и, следовательно, не был проинформирован об изменениях.

 

Для менеджеров личные сообщения позволяют им глубже исследовать, соблюдая анонимность опроса сотрудников, предоставляя им более глубокую возможность углубиться в болевые точки сотрудника. Джон Нагро, технический директор HubSpot, говорит, что лучше всего: «Я использую Личные сообщения на тонну, чтобы адресовать положительные и отрицательные отзывы. Это безумно мощный.

Едва ли каждый пятый сотрудник чувствует себя высоко ценным на работе

«Самым глубоким принципом человеческой природы является стремление быть оцененным».
– Уильям Джеймс, американский философ и психолог

 

Спросите сотрудников, как они ценят на работе, и результат не впечатляет. По шкале от 1 до 10 только 21% всех сотрудников дали оценку 9 или выше за чувство, что их ценят на работе. Это означает, что колоссальные 79% всех сотрудников чувствуют себя незначительно или крайне недооцененными.

Когда сотрудников спрашивали, почему они чувствовали себя недооцененными, они указывали на отсутствие признательности и признания: 

Высшее руководство и другие отделы не понимают, сколько усилий вы вкладываете, насколько напряжены, какое давление вы испытываете, и все же вам все же удается выполнить работу. Мы не просим… получать стимулы, но чтобы [наша работа] была признана и чтобы мы знали, что она ценится. – пользователь TINYpulse

 

В компании нет признания лояльности. Никто на самом деле не говорит, что вы делаете хорошую работу даже на неофициальной основе. – пользователь TINYpulse

 

[Это] считается само собой разумеющимся, объем работы, которую необходимо выполнить.… [Нет] признательности за сложную, сложную работу, выполненную быстро и правильно.… – TINYpulse user

 Это относится к новостям, полученным из недавнего доклада экспертов по человеческим ресурсам Bersin & Associates. Они обнаружили, что вовлеченность сотрудников, производительность и обслуживание клиентов примерно на 14% лучше в тех организациях, где происходит признание. И, если учесть рост Millennials на рабочих местах, эта динамика становится еще более серьезной. Как подчеркивается в этом отчете PWC, Millennials ожидают, что их оценят и оценят на их рабочих местах. И они готовы отдать предпочтение культуре и совместным рабочим местам за финансовую выгоду, что является серьезным отличием от их аналогов Gen X и Boomer. Рассмотрим некоторые из этих сценариев:
  • Сотрудница выводит нового сотрудника на ланч, чтобы приветствовать ее в команде
  • Сотрудник убирает посудомоечную машину, не спрашивая
  • Работник проводит час, обучая коллегу, как использовать программу
  • Сотрудник закрывает свою первую продажу
  • Сотрудник задерживается, чтобы помочь клиенту решить проблему с обслуживанием
Когда вы видите, что это происходит, как ваша организация демонстрирует признательность публично и в частном порядке? У вас есть простая система, позволяющая распознавать сотрудников? Если вы сказали «нет», вы подвели своих сотрудников. Вы не в состоянии признать усилия, которые они прилагают, чтобы внести свой вклад в положительное рабочее место. Кроме того, вы будете плыть против течения, поскольку новое поколение сотрудников, таких как Millennials, требует более быстрого признания. Начните оценивать, как ваша организация продвигает и распознает членов команды, которые прилагают все усилия со страстью.

Сотрудники хотят поддерживать друг друга и будут делать это, когда им будет предоставлена ​​возможность

«Все хотят, чтобы их ценили, поэтому, если вы цените кого-то, не держите это в секрете».
– Мэри Кэй Эш, основатель Mary Kay Cosmetics

 

Сотрудники готовы, хотят и могут дать друг другу пять. Когда предлагается простой инструмент для этого, 44% всех работников будут обеспечивать признание сверстников на постоянной основе. Это признание может быть благодарностью за помощь в организации сессии, поддержку в ночном проекте или благодарность за чистку кофемашины.

Когда сотрудники счастливы, они еще более склонны предлагать признание сверстниками. В то время как только 18% наименее счастливых сотрудников разделяют похвалу, 58% самой счастливой когорты приветствуют. Профессиональное счастье побуждает в 3 раза больше признания! И если учесть, что дух товарищества является самой большой движущей силой в преодолении лишней мили, это признание и социальное признание слишком ценно, чтобы его игнорировать.

Помните, что 79% всех сотрудников чувствуют себя недооцененными из-за отсутствия признания и оценки. Затем подумайте, насколько важно, чтобы на вашем рабочем месте было включено органическое, одноранговое распознавание.

 

Это расширяет признание от взаимодействия менеджера до сотрудника в общекорпоративное взаимодействие, где каждый может внести свой вклад и похвалить. Факт в том, что сотрудники более чем рады посылать друг другу высокие пятерки, и вы обнаружите, что если вы внедрите инструмент распознавания, который прост в использовании, он действительно привыкнет, и сотрудники будут чувствовать себя более ценными. Это добродетельный цикл и один из самых больших ударов для доллара, в который организация может инвестировать.

 

Напомним, что тусклую культуру мучают компании? Представьте, как это меняется, когда все поощряются и получают возможность распространять позитив в организации. Позитивность порождает позитивность.

Пример из практики: Поощрение взаимного признания

Креативные способы, которыми компании пользуются взаимным признанием

 

В то время как многие компании начинают использовать на своем рабочем месте органические инструменты однорангового распознавания, некоторые переходят на новый уровень: они публично демонстрируют это признание для всеобщего обозрения. Это не только способствует здоровому, благоприятному рабочему месту, но и показывает будущим сотрудникам, что это компания, которая заботится о признании сотрудников.

 

Ознакомьтесь с оригинальным способом, которым Wpromote , интернет-маркетинговое агентство, продемонстрировало поздравления сотрудников, полученные от инструмента распознавания TINYpulse Cheers for Peers. Они повесили отдельные приветствия в вестибюле, чтобы дать всем заряд позитивной энергии и показать новобранцам, какая у них отличная культура.

Совсем недавно Wpromote использовал высокие технологии и использовал API Cheers for Peers, чтобы транслировать все это признание в комнате отдыха сотрудников. Экран прокручивает все приветствия сотрудников, так что они чувствуют, что их ценят каждый раз, когда они останавливаются, чтобы перекусить.

Компании должны продолжать думать о том, как поднять планку и продолжать добиваться подлинного признания и признания во всей организации.

 

Счастливые сотрудники и яркая культура становятся устойчивым конкурентным преимуществом, когда дело доходит до найма и удержания лучших и самых ярких талантов.

Сверстники – это влияние № 1, а не деньги, в том, чтобы побуждать коллег к тому, чтобы пройти лишнюю милю

«Для меня командная работа – это красота нашего спорта, где пять человек действуют как один. Вы становитесь самоотверженным.
– Майк Кржижевски, главный тренер мужской баскетбольной команды Duke

 

Мы традиционно предполагаем, что именно деньги заставляют сотрудников усердно работать. Наше исследование показало, что деньги даже не взламывают пять главных причин, по которым сотрудники делают все возможное! Настоящим мотиватором являются их сверстники.

Когда сотрудникам предоставляется возможность подробно рассказать о том, что они делают за 1 милю, они постоянно указывали на тяжелую работу и преданность своих коллег:

 

Мои сверстники, как правило, лучшая мотивация. Когда команда работает напористо и продуктивно, мы все вместе, как правило, в окопах, и важно знать, что все поддерживают команду. – пользователь TINYpulse

 

Я думаю, что люди вокруг меня побуждают меня к успеху. Я хочу, чтобы другие были счастливы и не испытывали стресса, поэтому я стараюсь идти выше, чтобы другие не чувствовали себя подавленными. – пользователь TINYpulse

 

Мои товарищи по команде [мотивируют меня пройти лишнюю милю]. Они всегда готовы пройти лишнюю милю для меня, и я чувствую обязанность сделать то же самое. Дух товарищества, который у нас есть, толкает меня больше всего на свете. – пользователь TINYpulse

 

Учитывая важную роль, которую играют коллеги в мотивации друг друга, найм менеджеров должен сосредоточиться не только на навыках кандидата, но и на его или ее культурной принадлежности в организации. Когда приходит время интервьюировать кандидата, убедитесь, что он:

  • Займитесь открытым общением
  • Процветать в среде сотрудничества
  • Справиться с давлением с изяществом
  • Поделитесь похвалой и примите ответственность

Говорят: «Если вы хотите блестящих, счастливых людей, то нанимайте блестящих, счастливых людей». Кажется, слишком просто, верно? В сегодняшней рабочей среде влияние коллег слишком велико, чтобы их игнорировать, поэтому организации должны преднамеренно начать поиск высокопроизводительных и высококультурных сотрудников. Кроме того, организации должны быть безжалостными, когда дело доходит до отказа от людей, которые не очень подходят. Даже если они выступают в роли высокопоставленных исполнителей, они могут нанести ущерб позитивной культуре сотрудничества, которую вам необходимо создать.

Заключение
Настало время спросить сотрудников, что им нужно, и начать конкурировать на корпоративной культуре.

Перестаньте говорить на словах о вовлеченности и удовлетворенности сотрудников и начните что-то делать с этим. Результаты этого исследования показывают, что организациям есть над чем работать:

  • Демонстрируя признательность и признание сотрудников
  • Воспитание позитивной рабочей культуры
  • Составление плана профессионального роста
  • Вербовка коллегиальных, трудолюбивых коллег
  • Найм менеджеров, которые действительно лидеры
  • Предоставление сотрудникам инструментов для достижения успеха
  • Включение распознавания пиров

Компаниям, которые ищут устойчивые конкурентные преимущества, не нужно искать дальше. Поставщики, программное обеспечение и процессы могут быть скопированы, но скопировать культуру практически невозможно, как, например, все, что создали Zappos, SAS и Google.

 

Пришло время для компаний сделать первый шаг и начать спрашивать. Спросите своих сотрудников о том, насколько они счастливы, разочарованы или сожжены. Не бойтесь исследовать и узнавать, что на вашем рабочем месте раздражает ваших сотрудников, что вдохновляет их и что им нужно для успеха.

 

Создание великой корпоративной культуры должно быть преднамеренным. Несмотря на то, что это бесконечный путь, он чрезвычайно полезен, с огромными, позитивными преимуществами для менеджеров, сотрудников и, в конечном итоге, организаций в целом.

Исследовательский подход

В этом исследовании проанализировано более 200 000 ответов от 500 организаций по всему миру, которые используют опрос вовлеченности сотрудников TINYpulse. Ответы были получены с 15 августа 2013 г. по 15 августа 2014 г.

Инструменты анализа и визуализации данных

Решения аналитики данных

Напишите нам

и мы ответим в течении часа

support@asu-analitika.ru

Несколько видео о наших продуктах

085 - 7 Ключевых тенденций мотивации и вовлечения работников
Проиграть видео
Презентация аналитической платформы Tibco Spotfire
106 - 7 Ключевых тенденций мотивации и вовлечения работников
Проиграть видео
Отличительные особенности Tibco Spotfire 10X
1 11 - 7 Ключевых тенденций мотивации и вовлечения работников
Проиграть видео
Как аналитика данных помогает менеджерам компании
2019-10-07T16:33:48+03:00Октябрь 7th, 2019|Рубрики: HR аналитика|Метки: , , , , , , , |