HR-аналитика: пересмотр направления. Из отчета Deloitte

Аналитика больше не занимается поиском интересной информации и демонстрацией ее менеджерам. Теперь данные используются для понимания каждой части бизнес-операции, а аналитические инструменты внедряются в повседневное принятие решений.

HR-аналитика претерпевает сейсмический сдвиг. Вдохновляемые широким внедрением облачных HR-систем, компании вкладывают значительные средства в программы использования данных во всех аспектах планирования персонала, управления талантами и совершенствования операционной деятельности.

 

HR-аналитика, дисциплина, которая начиналась как небольшое техническое ответвление, анализирующее вовлеченность и удержание, теперь стала основной. Организации перестраивают свои группы технической аналитики для создания корпоративных цифровых аналитических инструментов и решений. Эти новые решения, независимо от того, разработаны они внутри или встроены в сторонние цифровые решения, позволяют организациям проводить аналитику в режиме реального времени в нужный момент в бизнес-процессе. Это позволяет глубже понять проблемы и сделать действенные выводы для бизнеса.

  • Несмотря на то, что 71% компаний считают, что HR-аналитика является высокоприоритетным направлением (31% — говорит, что это “очень важно”), прогресс очень медленный. Процент компаний, сопоставляющих данные о персонале с результатами деятельности предприятия, проведением прогностической аналитики и внедрением корпоративных показателей, с прошлого года практически не изменился.
  • Аналитика применяется к широкому кругу бизнес-задач: рекрутинг остается приоритетной областью № 1, за ней следует измерение производительности, компенсация, планирование трудовых ресурсов и удержание. Мы видим стремительный рост использования анализа сетей организации (organizational network analysis, ONA) и использование «аналитики взаимодействия» (изучение поведения сотрудников), чтобы лучше понимать возможности для улучшения бизнеса.
  • Готовность к применению HR-аналитики остается серьезной проблемой: после нескольких лет обсуждения этого вопроса только 8% респондентов сообщили, что у них есть полезные данные; только 9% считают, что у них хорошее понимание того, какие характеристики сотрудников приводят к успеху в их организациях; и только 15% в целом развернули системы HR и талант-показателей для линейных менеджеров.

Функция HR-аналитики, которая включает в себя использование цифровых инструментов и данных для измерения, отчетности и понимания производительности сотрудников, переживает серьезный сдвиг. После многих лет инвестиций в облачные HR-платформы и специализированные команды, HR и бизнес лидеры не получают желаемых результатов. Аналитика больше не занимается поиском интересной информации и демонстрацией ее менеджерам: теперь она становится бизнес-функцией, ориентированной на использование данных для понимания каждой части бизнес-операции, а также аналитические инструменты внедряются в повседневное принятие решений и то, как мы работаем. В терминах мобильных карт, настало время «пересмотреть маршрут».

HR-Аналитика предоставляет новые инструменты для нового глубокого пониманя управления эффективностью

Заинтересованные стороны, особенно члены совета директоров и руководители компаний, стимулируют эти изменения. Старшие руководители нетерпеливо относятся к HR-командам, которые не могут предоставить информацию и идеи, которые могут быть полезными; поэтому аналитика смещает фокус с HR к самому бизнесу. Например:

  • Ведущий ERP поставщик внедряет набор аналитических дашбордов, чтобы помочь старшим руководителям понимать метрики найма, затраты на сотрудников и вовлечение сотрудников по географическим регионам, бизнес-единицам и менеджерам.
  • Операционный директор в большой сети больниц использует аналитику, чтобы найти паттерны результатов лечения пациентов и того, как управление и человеческие факторы приводят к этим результатам.
  • Департамент продаж в крупной компании по производству потребительских товаров сотрудничает с HR в процессе разработки модели повышения эффективности продаж, которая помогает прогнозировать и диагностировать проблемы, выявлять учебные решения и улучшать качество найма.
  • Операционный директор розничной компании теперь использует бизнес- и HR-аналитику, чтобы анализировать модели трафика клиентов и сотрудников, определяя новые места, где продавцы должны располагаться, чтобы улучшить обслуживание клиентов.

Для компаний, которые вкладывают в эту область в течение многих лет, теперь легче получить эти ответы, чем когда-либо прежде. Появились инструменты прогностической аналитики от многих поставщиков HR-технологий, что позволяет анализировать данные о наборе персонала, производительности, мобильности сотрудников и других факторах. У руководителей теперь есть доступ к бесконечной комбинации показателей, которые помогают им понять на более глубоком уровне, что приводит к результатам.

 

Перейдя от анализа вовлечённости и удержания сотрудников, аналитика и ИИ объединились, давая компаниям более подробное представление об управлении и оперативных вопросах для повышения эффективности работы. Например:

  • Инструменты, управляемые данными, теперь могут помочь в прогнозировании моделей мошенничества, показать сети доверия, провести анализ сетей внутри компании, показать корреляцию между коучингом и взаимодействием в реальном времени и даже проанализировать шаблоны сотрудников для управления временем, основанные на данных электронной почты и календаря.
  • Программное обеспечение на основе искусственного интеллекта теперь может анализировать видеоинтервью и помогать оценивать честность кандидата и личные качества.
  • Инструменты теперь могут анализировать почасовую работу и немедленно определять паттерны переработок и других форм утечки заработной платы, позволяя улучшить использование миллионов долларов за счет совершенствования практики управления трудовыми ресурсами.
  • Готовые модели удержания (когда-то полезные, только если они разрабатывались под компанию) теперь доступны в SAP, Oracle, Workday, ADP, Ultimate Software и других, упрощая понимание причин истощения сотрудников.
  • «Deloitte» и другие компании теперь рассматривают данные о поездках, часы работы и другие данные, чтобы помочь сотрудникам повысить уровень энергии, благополучия и эффективности бизнеса.

Большая тенденция 2017 года заключается в том, что эти новые решения ориентированы на бизнес, а не сугубо на использование внутри HR-подразделения, что вынуждает HR-отделы выйти за рамки собственного внутреннего представления данных и использовать человеческие данные для решения широкого спектра бизнес-задач.

Представим новое использование данных для достижения бизнес результатов

Традиционные HR-организации создавали аналитическую группу как отдельную группу специалистов. Сегодня компании пересматривают HR как «интеллектуальную платформу» и внедряют аналитику во все процессы управления персоналом и операции. Крупная телекоммуникационная компания в Индии анализирует время каждого нового найма по всей компании, предоставляя линейным менеджерам и корпоративным лидерам аналитическую панель, чтобы контролировать, когда люди испытывают трудности в процессе вхождения в организацию. Операционная группа Uber собирает данные о том, как быстро водители могут отвечать на запросы, чтобы улучшить обслуживание клиентов и повысить производительность. Некоторые из наших крупных клиентов теперь используют ONA для анализа поведения высокопроизводительных команд, чтобы понять, как выполняется работа, помогая командам становиться более умными.

 

Как мы обсуждаем в тренде “Привлечение талантов”, аналитика в настоящее время становится важной частью высокоэффективного найма. Компании используют данные по интервью, тщательно анализируют язык публикации вакансий и данные скрининга кандидатов, чтобы уменьшить неосознанную предвзятость при подборе. Новые инструменты, которые рассматривают социальные и локальные данные, помогают компаниям идентифицировать людей, которые «скорее всего будут искать новые рабочие места», намного раньше, чем к этим людям даже обратятся конкуренты. Использование внешних данных для HR-аналитики значительно возросло, так как более 50% компаний теперь активно используют социальные сети и внешние данные, чтобы понять показатели истощения, удержания и другие показатели эффективности.

Узнайте о других решениях

Роль HR смещается

Хотя широкое распространение пока и ограничено, HR-аналитика выросла из небольшой технической группы специалистов до серьезной бизнес-функции, которая должна удовлетворять потребности многих заинтересованных сторон в компании. Короче говоря, способность анализировать огромные объемы данных должна быть скорее функцией бизнеса, а не только HR.

 

Учитывая этот сдвиг, растет понимание того, что лучшие аналитические программы создаются специализированными многопрофильными группами. Возможно, эта функция в конечном итоге будет децентрализована, но на данный момент централизация дает аналитике более сильный результат. Некоторые организации помещают ее в HR, в то время как другие создают подобный центр экспертизы вне HR. Например, Форд и другие расширили функционал аналитики до всех сегментов бизнеса, включая финансы, управление персоналом и операционное управление.

 

Аналитические команды все больше не просто строят модели и проекты, а разрабатывают панели и инструменты, которые помогают менеджерам и сотрудникам просматривать соответствующие данные в режиме реального времени. Один из наших клиентов создал «панель управления талантами», в которой анализируются 10 различных показателей взаимодействия команды и эффективности, и эта информация предоставляется всем руководителям групп и старшим менеджерам по всей компании. Ее версии доступны старшим руководителям, помогая им понимать проблемы найма, управления и производительности в компании в режиме реального времени.

 

Качество данных в HR продолжает оставаться проблемой. Новые облачные технологии HR помогают чрезвычайно, но клиенты говорят нам, что проблема требует системного решения. Компании теперь должны беспокоиться о качестве данных на всех уровнях, внедрять политику конфиденциальности и анонимности и тщательно внедрять методы защиты данных сотрудников от краж и злоупотреблений. И передовые компании теперь имеют команды, которые обеспечивают согласование всех данных, связанных с людьми, по мере того, как компания реорганизует, приобретает и внедряет новые системы.

 

Подобно тому, как электронные таблицы когда-то были лишь инструментом финансирования, но теперь используются по всему бизнесу, HR-аналитика совершает аналогичный скачок. Предприятия и организации, которые принимают аналитику, вносят ее в суть своего бизнеса и используют ее для информирования бизнес-стратегии. Успех в аналитике потребует длительного времени и постоянных инвестиций.

Уроки с передовой

Хорошим примером новой роли HR-аналитики является путешествие, которое придумал Chevron, чтобы построить глобальную аналитическую функцию мирового класса. Падение цен на нефть в последние годы потребовало от Chevron найти новые способы поддержания своей доходности и доходов выше среднего на одного сотрудника. Для достижения этой цели компания использовала аналитику, чтобы глубже понять эффективность своего персонала.

 

Chevron начал с небольшой централизованной аналитической группы, которая предоставляла отчеты и стандартизированные показатели персонала в штаб-квартире. Раньше в коммуникациях между разными HR-специализациями и бизнес-единицами было мало толка, что привело к большой разнице в их практике, рабочих процедурах и возможностях. Различные области бизнеса дублировали методы сбора и анализа данных для создания одних и тех же отчетов.

 

Чтобы решить эти проблемы, команда пересмотрела свою миссию: «поддержка бизнес-стратегии Chevron лучшими, более быстрыми решениями о персонале, основанными на данных». Это расширенное видение побудило Chevron переосмыслить предназначение своей аналитической команды до “сообщества практик компании” и создать глобальный процесс определения приоритетности всех аналитических проектов в компании.

 

Сообщество практики насчитывало 295 членов из всех важных подразделений компании, включая HR бизнес-партнеров, специалистов и аналитиков со всего мира. Оно предоставляло заинтересованным специалистам по аналитике в организации форум, на котором они собирались виртуально и обсуждали модели данных, обменивались данными, демонстрировали новые методы, разрабатывали стандартизированные метрики и аналитические программы. Основная команда также разработала учебную программу для аналитиков, которая была нацелена на развитие критических аналитических компетенций как в HR, так и в других подразделениях. Поскольку аналитика включает в себя целый ряд навыков — от решения проблем и анализа данных до визуализации и статистики, — эта учебная программа помогает членам группы получить общий уровень понимания и возможностей.

 

Результаты были значительными. Всего через два года после переосмысления HR-аналитики, команда выполняет десятки аналитических проектов. Практика аналитической работы Chevron значительно сократила время завершения аналитических проектов и повысила надёжность всех решений, связанных с людьми; компания теперь имеет стандартные отчеты по всему бизнесу для всех талант-показателей; команда широко консультирует при принятии решений по реорганизации, реструктуризации и другим стратегическим бизнес-решениям. По сравнению с предыдущей децентрализованной моделью новая модель работает с значительно более низкими затратами, но при этом достигает на 30% более высокой производительности, делая больше работы со значительно меньшим количеством людей и значительно сокращая время. Только одна бизнес-единица ликвидировала почти 100 часов избыточных отчетов в 2015 году.

С чего начать

Наша исследовательская и консультационная работа определила следующие восемь факторов, которые важны для создания успешной программы HR-аналитики:

  • Инвестируйте в HR-аналитику начиная с высшего уровня компании: функция должна обеспечивать глобальную поддержку всего бизнеса, а не только технический анализ, и требует поддержки HR директора и старшего руководства, технических ресурсов от ИТ и сильного лидера, ориентированного на бизнес.
  • Обеспечьте четкое руководство: единая команда и руководитель должны управлять начальными этапами развития аналитики в компании, даже если эта функция в конечном итоге станет децентрализованной.
  • Поддерживайте приоритет ясных и надежных организационных и HR данных: анализ хорош настолько, насколько хороши данные, которые используются в инструментах и программном обеспечении. Работа с последовательными, своевременными и точными данными является основополагающей для всех методов аналитики. Предпринимайте конкретные шаги для обеспечения того, чтобы качество данных было частью каждой аналитической дискуссии. Просвещайте заинтересованные стороны и внедряйте программы управления данными, чтобы очищать и поддерживать точность и согласованность данных в хранилищах HR и операционных данных.
  • Помните, что аналитика является мультидисциплинарной: соберите мультидисциплинарную группу со всей организации, а не только аналитиков и статистиков. Технический анализ — это лишь малая её часть. Функции данных, качество данных, знание бизнеса, визуализация данных и навыки консалтинга — все это очень важно для успеха.
  • Способствуйте росту аналитики во всей организации: независимо от того, будут ли внутренние клиенты сами анализировать данные или у них есть специалисты, поддерживающие эту часть, обучение работе с персоналом и другими бизнес-функциями будет иметь решающее значение для масштабирования. Определите учебную программу или внешнего партнера, который поможет в обучении, внедрении стандартных инструментов и стандартизации отчетов и дашбордов.
  • Разработайте двух-трехлетний план инвестиций в аналитические программы: эти инвестиции должны быть направлены на создание новых бизнес-функций для компании, а не только технической команды в рамках HR.
    Сосредоточьтесь на действиях, а не на выводах: чтобы обеспечить ценность, аналитическая группа должна переводить информацию в решения, и заинтересованные стороны действовать.
  • Интегрируете HR-, организационные и внешние данные: продвинутые программы HR-аналитики все больше полагаются на пересечение данных из HR, операционного управления и внешних источников. Это требует стратегии, которая поощряет интеграцию и использование структурированных и неструктурированных данных из внутренних и внешних источников.

Быстрая перемотка вперед

В течение ближайших нескольких лет количество источников данных будет расти, что приведет к объединению внешних и внутренних данных для прогнозирования поведения сотрудников. В ведущих компаниях аналитика станет еще более междисциплинарной, по аналогии с ONA. В конце концов, HR-аналитика будет полностью интегрирована в бизнес системы, и перестанет быть отдельным источником информации.

 

В будущем аналитические технологии будет обладать способностью предоставлять персонализированные рекомендации. Из-за характера некоторых программ HR-аналитики, организации, вероятно, должны будут стать гораздо более серьезными в отношении конфиденциальности данных, локального регулирования использования данных сотрудников и риска публичного раскрытия частной информации об организации и ее сотрудниках.

Инструменты анализа и визуализации данных

Решения аналитики данных

Напишите нам

и мы ответим в течении часа

support@asu-analitika.ru

Несколько видео о наших продуктах

085 - HR-аналитика: пересмотр направления. Из отчета Deloitte
Проиграть видео
Презентация аналитической платформы Tibco Spotfire
106 - HR-аналитика: пересмотр направления. Из отчета Deloitte
Проиграть видео
Отличительные особенности Tibco Spotfire 10X
1 11 - HR-аналитика: пересмотр направления. Из отчета Deloitte
Проиграть видео
Как аналитика данных помогает менеджерам компании