Лукавые цифры: как собственнику верно прочесть HR-отчет

Как показывает практика, аналитикой по теме персонала пользуется ограниченное число управленцев. В основном данные запрашиваются, чтобы принять решения по бюджету, сделать изменения в организационной структуре компании или принять решения по отдельным управленческим позициям.

Но для принятия решений стратегических или связанных с развитием компании, а также для отслеживания эффективности реализации уже принятых решений, данные от HR или не запрашиваются вовсе, или не считаются значимыми.

Собственники хотят получить ответ на простой вопрос: как принятая политика в сфере персонала улучшает или ухудшает показатели работы компании. А HR ждет четкого перечня показателей, но владельцам или генеральным директорам часто некогда уточнить, какие именно данные необходимо выявить и проанализировать.

Предлагаю разобрать показатели, которые, с моей точки зрения, наиболее важны. Приведенный список является базовым, при пользовании им необходимо в любом случае руководствоваться целями и задачами.

Руководство любой компании хочет знать: сколько людей работает в компании, какова их производительность, каковы финансовые затраты, насколько правильно и результативно тратятся финансовые ресурсы на данное направление. Но для принятия решений гораздо важнее смотреть на относительную эффективность работы. В любой отчетности должно быть сравнение относительно руководителя, а желательно, и относительно других сотрудников, такой внешний бенчмаркинг. Выработка на сотрудника на текущий момент – показатель, который сам по себе ни о чем не говорит.

Чтобы он заговорил, необходимо сравнение, например, во времени, какое значение было полгода тому назад, год тому назад, отлично, если у нас будет представление о значениях этого показателя среди конкурентов или в целом по отрасли,  чем больше информации будет доступно, тем проще принимать решения и делать правильные выводы.

Второе важное вводное – в отчетность должны входить показатели, которые отражают качество реализации кадровой политики. Например, мы приняли решение на управленческие позиции брать внутренних кандидатов и растить их для этого.

Давайте попробуем с учетом этой вводной дать ТОП-7 показателей HR-отчетности:

Производительность труда, выручка на одного сотрудника

Отношение выручки компании (или объема производства в натуральных единицах) к численности персонала. Это основной показатель, ведь одна из главных задач (если не самая главная) любого руководителя – повышать производительность труда.

Для лучшей информированности необходимо смотреть на общую производительность труда, производительность труда основного персонала, производительность труда вспомогательного персонала. В этом случае можно отследить причины роста или падения производительности, а также проще принимать решения в области HR.

Соотношение основного и вспомогательного персонала

Основной персонал – задействованный в основной деятельности компании: продажи, производство, услуги. Сравните, сколько работников задействовано в главном производственном процессе у вас в компании и сколько – у конкурентов.

Это самый быстрый способ, однако эффективен он лишь в том случае, когда у вас есть точные данные о конкурирующих компаниях. Помимо прочего, сравнение позволяет понять, каково положение компании с точки зрения численности персонала и эффективности производства.

Затраты на персонал

а. Фонд оплаты труда

б. Подбор

с. Обучение

д. Социальный пакет

е. Корпоративные мероприятия

Один из самых важных и интересных показателей для наблюдения. Статьи, связанные с оплатой труда, занимают первое место в структуре расходных статей практически любой компании, вследствие этого основной процент в общих затратах на персонал занимает фонд оплаты труда (ФОТ).

Доля ФОТ может достигать 99%. Но насколько этого правильно? Все идет от кадровой политики, реализуемой в компании – если мы заявляем, что развиваем внутренний кадровый резерв, строим в компании карьерное продвижение и назначаем на руководящие позиции внутренних кандидатов, то эти действия должны согласовываться со структурой бюджета, иначе в последствии мы будем обсуждать на форумах и конференциях, почему не работает кадровый резерв и как избежать ошибок в ротации персонала.

Помимо этого, важно анализировать, какой процент от выручки занимают затраты на персонал. Какого-то рецепта тут быть не может. Все зависит от принятой кадровой стратегии и модели ведения бизнеса. Если нет ответа на вопрос – правильно ли у вас все с затратами или есть точки роста, посмотрите на бенчмаркинг компаний из своей отрасли, как правило, это самый быстрый и верный способ для получения первоначальной информации.

Абсентеизм, отсутствие на работе по любым причинам

На первый взгляд, не важный показатель, чтобы включать его в ТОП и уделять ему тем самым свое время. Каждому руководителю важно знать, насколько его сотрудники вовлечены в работу – тема вовлеченности не нова, но инициатива и горящие глаза людей всегда ведут к тому результату, который невозможно достичь из-под палки.

Показатель абсентеизма косвенно позволяет судить о вовлеченности: вовлеченные сотрудники имеют наименьший показатель абсентеизма и опозданий, а подразделения, где он минимален, лучше всего работают. При принятии управленческих решений, посмотрите на этот показатель.

Соотношение постоянных/переменных затрат на оплату труда

Необходимо смотреть, как данное соотношение коррелирует с выручкой компании и насколько влияет на результат работы. В целом позволяет оценить эффективность окладно – премиальной или сдельной формы оплаты труда в организации.

Соотношение окладной и переменной части зависит, конечно, от подразделения и этапа развития компании. Если компания находится на этапе захвата рынка, быстрого роста, то доля переменной составляющей может достигать 60% в общей структуре выплат.

Если компания находится на этапе планового функционирования, консолидации рынка, где важно четкое и слаженное исполнение выстроенных функций и бизнес-процессов, то доля переменной составляющей должна снижаться. Руководителю тут важно понимать, насколько существующая система оплаты труда релевантна этапу развитию компании и текущим задачам.

% управленческих вакансий, заполненных внутренними кандидатами

Показатель, который отражает эффективность реализации принятой кадровой политики. Главное – это сам факт присутствия данного показателя в отчетности. Это не значит, что он один, но с него все начинается.

Текучесть персонала

Для меня это характеристика качества менеджмента в компании. Причины увольнений могут быть разными – от плохой организации бизнес-процессов, низкой оплаты труда до плохих условий работы, но, в любом случае, источник – низкий уровень менеджмента. Текучесть персонала должна снижаться.

 

Читайте также: 4 причины ежедневной головной боли HR-а

 

Распространенная манипуляция – растворить проблемы в общем показателе текучести, но общий показатель – ни о чем не говорит, он бесполезен. Текучесть персонала должна быть представлена в разрезе различных категорий персонала, отделов и направлений деятельности.

Постоянно ориентируйте менеджеров на проблемы линейного персонала, работайте с интересами данной категории сотрудников. И если показатель текучести снижается, это свидетельствует о прогрессе в работе вашего менеджерского звена.

Узнайте о других решениях

Инструменты анализа и визуализации данных

Решения аналитики данных

Напишите нам

и мы ответим в течении часа

support@asu-analitika.ru

Несколько видео о наших продуктах

085 - Лукавые цифры: как собственнику верно прочесть HR-отчет
Проиграть видео
Презентация аналитической платформы Tibco Spotfire
106 - Лукавые цифры: как собственнику верно прочесть HR-отчет
Проиграть видео
Отличительные особенности Tibco Spotfire 10X
1 11 - Лукавые цифры: как собственнику верно прочесть HR-отчет
Проиграть видео
Как аналитика данных помогает менеджерам компании