1й уровень. Это уровень отчетности.
Отдел персонала должен иметь хорошую “классическую” (описательную, отвечающую на вопрос “Что случилось?)” развитую систему отчетности. Подготовка отчетности должна быть автоматизирована, буквально в “один клик”. Например, важно обеспечить на данном уровне высокое качество расчета таких параметров как FTE, текучесть кадров, затраты на персонал, а также затраты на обучение и рекрутмент.

 

Характеристика 1-го уровня:

  • Описательные данные / отчетность.
  • Односторонний подход – только данные.
  • Низкое значение обычной отчетности для всей организации.
  • Опора на прошлый опыт при подготовке отчетности.
  • Всегда в наличии информация – “один щелчок мыши”.
  • Высокий «фактор гигиены».

2й уровень. Это измерение эффективности HR, оперативный уровень.
Многие HR-процессы должны быть оценены и измерены. Можно бесконечно перечислять метрики, которые позволяют оценить эффективность. Между тем, для работы использовать надо всего лишь несколько. Важно выбрать работающие метрики.

 

Метриками данного уровня могут быть:

  • Время, потраченное на закрытие вакансии.
  • Время, потраченное на заключение контракта.
  • Стоимость найма.
  • Комплексная оценка подбора, отбора и адаптации.
  • Оценка качества услуг специалистов по управлению персоналом (отдела).

Метрики, которые оценивают эффективность подразделения, важно использовать для внутренних целей – целей оптимизации процессов в области управления персоналом, но никак не для корреляции с бизнес-показателями всей компании.

3й уровень. Это тактический уровень (“взгляд изнутри” по Д.Ульриху)
Прекрасно, если Вы оцениваете показатели на 2м уровне. Например, эффективность процесса рекрутмента, составляя представление сколько собеседований проводит Ваш рекрутер.  Но эти метрики мало имеют общего с бизнес-деятельностью компании.
Вспомним слова Дэйва Ульриха: “Отслеживание показателей эффективности деятельности HR, никого не впечатлит, если вы не можете показать связь между этими HR метриками и прибыльностью бизнеса».
Наиболее важным на данном уровне будет измерение таких факторов, как, например, способность удерживать ключевых сотрудников. Решающее значение придается данным, помогающим прогнозировать риски.

 

Примеры измерений:

  • скоринг риск (прогнозирование оттока персонала);
  • прогнозирование производительности;
  • определение характеристик успешного найма;
  • определение характеристик сотрудников, которые покажут низкую/высокую производительность и т.д.

 

Основные черты данного уровня:

  • Предсказательность вместо описания;
  • Ориентация на оптимизацию основных процессов;
  • Оценивается влияние на бизнес;
  • Данные для анализа берут из нескольких источников;
  • Смотрят в будущее, а не оглядываются назад (см п.1)
  • Трансформации.
4й уровень можно назвать уровнем бизнес-оптимизации, стратегический уровень. По Д. Ульриху, “взгляд снаружи”.
По сути, важно объединить человеческие ресурсы и бизнес для достижения коммерческого результата. Здесь можно говорить об оптимизации бизнес-процессов всей компании (внешняя точка зрения), а не оптимизация HR-процессов (внутренняя точка зрения).
 
Пример прогнозов:
  • Снижение риска ДТП путем прогнозирования поведения водителей на основе данных слежения.
  • Сокращение простоя производственной линии за счет лучшей подготовки оператора, в т.ч. по вопросам безопасности.
Отличительные черты:
  • Прогнозирование (Что мы можем сделать, чтобы получилось то, что нам надо?);
  • Обязательная корреляция с бизнес-результатами;
  • Использование нескольких источников данных;
  • Необходимость “сломать” операционные и функциональны барьеры – взаимодействовать активно с другими подразделениями в рамках проектов;
  • Создавать конкурентное преимущество за счет оптимизации бизнес-процессов;
  • Оценка рисков и возможностей. Не стоит забывать, что риск – это “язык” бизнеса;
  • Оптимизация за счет лучшего понимания поведения сотрудников (маркетинг!!)
Первые 2 уровня – это отражение, отзеркаливание области финансов (отчеты, затраты, бюджеты, эффективность, продуктивность). А третий и четвертый уровень  – это отражение маркетинга (оптимизация через понимание поведения).

 

Хочу обратить Ваше внимание, что надо сотрудничать с финансовыми отделами своей компании. В тоже время не ограничиваться только ими. Они смотрят на данные с точки зрения учетной политики, тогда как наша задача – прогнозировать поведение сотрудников в отношении организационных целей. Другими словами, на первом и втором уровнях мы сотрудничаем с финансовым отделом плотно. На двух последних уровнях стоит более плотно работать с маркетологами. Т.к. оба направления – управление персоналом и маркетинг – изучают поведение человека.  Прогнозирование поведения на основе  данных – это наиболее востребованный уровень для бизнеса. Мы можем спрогнозировать риски, угрозы и конечно же последствия.
Возможно аналитика в области управления персоналом не получила своего большого развития среди коллег потому, что не каждый специалист сможет спозиционировать аналитику как инвестиции в конкурентное преимущество. Представить экономическое обоснование полученным в ходе hr аналитики результатам удается не всем. Возможно именно поэтому делаются робкие шаги в компаниях в отношении работы с данными. Если это так, то можно порекомендовать начать с простого пилотного проекта. В таком случае приобретается первый аналитический опыт, появляется понимание качества данных, понимание самого направления и инструментов.

 

Кроме мнения команды Иностикс есть еще и другой взгляд на hr-аналитику от руководителя подразделения hr аналитики и отчетности компании Eriksson Manish Anand (Индийский офис). Коллега в своем посте опирается на аналогичную модель пирамиды. Однако, видит ее во-первых 5-ступенчатой (появляется – уровень бенчмаркетинга). Маниш утверждает, что по мере работы с аналитикой запросов становится все больше и в какой-то момент Вы можете “застрять” на одном из уровней этой пирамиды, так и не добравшись до вершины. Он предлагает альтернативу – использовать “clean data” – достоверные данные, а не взятые у “best practice”.

 

Эволюцию аналитического подхода можно еще отразить с помощью графика компании Gartner

Немного формул в копилку:

Оборот на человека = оборот за период/средняя численность за период

 

Прогноз средней численности будущего периода = план по обороту будущего периода / оборот на человека в схожем прошлом периоде.

 

Индекс прибыли человеческого капитала = Прибыль/ FTE

 

Индекс стоимости человеческого капитала = Общие расходы на персонал/ FTE; FTE — оценочная стоимость текущего акционерного капитала компании за вычетом налогов и пр. выплат; И — инвестиции; t — период)

 

Стоимость человеческих ресурсов как актива компании: S = (ФОТ*Гчк + И)* t ,
где
S — оценочная стоимость работника;
ФОТ — предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику;
Гчк — гудвилл человеческого капитала работника, который рассчитывается: Гчк = Индекс прибыли человеческого капитала + Индекс стоимости человеческого капитала + Коэффициент профессиональной перспективности.

Узнайте о других решениях

Инструменты анализа и визуализации данных

Решения аналитики данных

Напишите нам

и мы ответим в течении часа

support@asu-analitika.ru

Несколько видео о наших продуктах

085 - Пирамида уровней HR-аналитики
Проиграть видео
Презентация аналитической платформы Tibco Spotfire
106 - Пирамида уровней HR-аналитики
Проиграть видео
Отличительные особенности Tibco Spotfire 10X
1 11 - Пирамида уровней HR-аналитики
Проиграть видео
Как аналитика данных помогает менеджерам компании