Точнее, пожалуйста: 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать

Существуют десятки вариаций отчетности для HR-отделов. Ниже представлена базовая подборка показателей, которые помогут отследить качество процессов подбора, адаптации, аттестации персонала.

Итак, существует 7 показателей, которые обязательно должны отслеживаться.

1. Количество сотрудников

Когда считать: раз в месяц.

 

Как считать. Если в компании нет электронной HRM-системы, важно вести учет сотрудников в других программах (например, Excel). При этом создается общая таблица с данными каждого сотрудника. В столбцах указываются имя и фамилия, дата приема на работу, дата прохождения испытательного срока, контактные данные. Ежемесячно делается срез общего количества сотрудников. Если компания международная, срез делается также отдельно по каждой стране.

 

Польза для HR. Количество сотрудников – это базовый показатель, на основе которого строится другая статистика. Например, текучесть кадров, процент прохождения испытательного срока, соотношение сотрудников, прошедших и не прошедших испытательный срок, период работы каждого сотрудника в компании и так далее.

2. Новенькие, стажеры

Когда считать: раз в месяц.

 

Как считать. Из общей таблицы сотрудников сегментируется и подсчитывается количество сотрудников, которые в этом месяце:

  • вышли на работу;
  • прошли аттестацию;
  • не справились с аттестацией;
  • прошли испытательный срок;
  • были уволены на момент испытательного срока.

Польза для HR: Подсчет новичков и стажеров помогает оптимизировать HR-процессы и проверить эффективность подбора, адаптации, обучения и тестирования персонала. К примеру, вы заметили, что кандидаты уходят в период адаптации и аттестации, можно поэкспериментировать с моделями подбора или обучения и посмотреть на цифры. Если динамика улучшилась, нововведения работают, если ухудшилась, можно вернуться к старой модели.

3. Текучесть за квартал (год)

Когда считать: раз в квартал или раз в год зависимо от цели компании. Для некоторых компаний этот показатель критичен и его стараются свести к нулю. В некоторых случаях текучесть кадров является нормой из-за специфики ведения бизнеса. От этого и зависит период и частота вычисления.

 

Как считать. Показатель измеряется в процентах и обозначает процент уволенных сотрудников за период в соотношении с количеством сотрудников компании. Не учитываются сотрудники, не прошедшие испытательный срок.

 

Польза для HR. Показатель текучести позволяет HR-специалисту оценить качество подбора персонала и уровень приверженности сотрудников,

 

Норма текучести зависит от сферы деятельности. Для консалтинга показатель должен быть в пределах 6%, в ритейле он увеличивается до 20%.

 

Высчитав процент текучести, проанализируйте ее качество. К примеру, в сентябре, при общем штате в 100, человек было уволено 10 сотрудников. В октябре штат расширился до 200 человек, однако количество увольнений выросло до 20. По факту, текучесть выросла (с 10 до 20 человек), однако за счет расширения процентный показатель остался на уровне 10%.

 

Нельзя однозначно сказать, что является плохим или хорошим уровнем текучести. Каждая компания определяет его самостоятельно, исходя из своих целей и возможностей обучения и развития сотрудников.

4. Средний возраст жизни в компании

Когда считать: раз в месяц.

 

Как считать. Подсчитывается срок работы каждого сотрудника.

 

Польза для HR. Показатель позволяет отследить, как долго в среднем сотрудники работают в компании. Средний возраст жизни сотрудников не позволяет оценить качество корпоративной культуры, однако определяет ее специфику.

 

Средний возраст сотрудника 8 месяцев: компания – стартап (по духу) или розничное предприятие. Команда динамичная, сотрудники быстро обучаются. Для таких компаний характерна высокая текучесть кадров. Корпоративная культура таких компаний быстро меняется, ее необходимо постоянно поддерживать (презентации, книги по корпоративной культуре и т.д.).

 

Средний возраст сотрудника 5 лет: консервативная, вероятно, закостенелая и ригидная структура. Таким бизнесам свойственны бюрократичность, четкий функционал и конкретно обозначенные границы. Корпоративная культура сильная, практически не меняется. Старожилы являются носителями культуры и передают ее новичкам.

Узнайте о других решениях

5. Средняя продолжительность жизни в компании

Когда считать: раз в месяц.

 

Как считать. Анализируются данные об уволенных сотрудниках. В частности, подсчитывается средний показатель продолжительности их работы от момента трудоустройства до дня увольнения.

 

Польза для HR. Анализ средней продолжительности жизни в компании помогает понять причину увольнений, критические точки и слабые HR-зоны, которые необходимо укрепить.

 

Увольнение на ранних сроках (до 4 месяцев): вероятная причина – пробелы в подборе (могли быть упущены эмоциональные факторы или недостаточно оценены профессиональные компетенции) или пробелы в адаптации (могли учесть не все особенности вакансии, если новая должность, либо была поздно выявлена неудовлетворенность рабочими процессами на ранней стадии адаптации).

 

Увольнение на средних сроках (6-8 месяцев): вероятная причина – слабая корпоративная культура, низкий уровень заработной платы.

 

Увольнение на поздних сроках (после года): вероятная причина – отсутствие возможностей для роста и развития.

 

Иногда короткая продолжительность жизни – элемент стратегии компании. К примеру, продавцы МАФов работают на позиции в среднем один год. Со временем мотивация продавца снижается, ухудшается качество работы, однако работодатель не может предложить сотруднику карьерный рост.  В данном сегменте приоритет для работодателя – вкладывание финансов и сил в качество и быстроту обучения нового персонала. В дальнейшем это даст ему возможность сэкономить на издержках.

 

Анализируя данные показатели, всегда учитывайте специфику отрасли.

6. Средний возраст сотрудников

Когда считать: раз в квартал.

 

Как считать. Подсчитывается средний арифметический показатель возраста всех сотрудников компании.

 

Польза для HR. Показатель говорит об уровне зрелости команды и качестве корпоративной культуры.

 

Молодые сотрудники обычно подвижные и активные. Предпочитают активные виды отдыха (например, корпоративный заплыв на байдарках). Наличие авантюризма и энтузиазма делает их идеальными кандидатами для стартапа. Могут работать сверхурочно, часто не зависят от семьи и других обязательств.

 

Сотрудники среднего и зрелого возраста зачастую размеренные, опытные, более требовательные. Предпочитают пассивные виды отдыха (например, корпоративный пикник). Выбирают стабильные компании с возможностью карьерного роста (если еще присутствуют амбиции) и финансовой стабильности. В меньшей степени готовы к командировкам и переработкам. При этом могут быть более ответственными, так как на них больше обязательств (семья).

 

Компании, чей штат состоит исключительно из молодых сотрудников, более сплоченные, у них единый вектор движения. Однако у таких сотрудников мало опыта, поэтому движение вперед происходит путем многочисленных проб и ошибок.

 

Смешанный тип дает бизнесу вариативность и разносторонний взгляд. Присутствуют как новаторы, так и носители опыта. Для таких компаний свойственный конфликт поколений.

 

Бизнесы, в которых работают исключительно зрелые сотрудники, характеризуются стабильностью, опытностью и консервативностью. Но там крайне сложно внедрить инновации.

7. Причины увольнения

Когда считать: раз в квартал.

 

Как считать. Анализируются ответы выходной анкеты.

 

Польза для HR. Каждый человек, который уходит из компании «Бизнес-Конструктор», получает выходную анкету. Это происходит всегда, независимо от того, кто был инициатором увольнения – сотрудник или работодатель.

 

Уволенный человек по желанию отвечает на вопросы и выбирает причину увольнения из предложенного перечня либо указывает свой вариант. Далее, ежеквартально, HR-отдел анализирует ответы.

 

В анкету желательно включить также вопросы на оценку уровня комфорта работы в компании и пункт: «Что бы вы хотели улучшить».

 

Увольнение по инициативе сотрудника: нет четкого функционала; неудобно добираться до работы; большая нагрузка. Причина – ошибки в программе адаптации, распределении функционала, личные причины.

 

Увольнение по инициативе работодателя: низкая эффективность; несоответствие корпоративной культуре. Причина – нехватка мотивации, ошибки в программе адаптации или в рекрутменте.

 

Если решение об увольнении обоюдное (со стороны работодателя и сотрудника), стоит указать в таблице обе причины.

 

Данный показатель помогает HR-отделу правильно и оперативно выявлять слабые места в работе с персоналом – и реагировать на них.

И в завершение

Отслеживание HR-показателей – это долгосрочная инвестиция в качество управления персоналом. Первые качественные изменения, при условии, что по итогам измерений проводились какие-то мероприятия по улучшению, произойдут как минимум через два месяца, когда будет заметна динамика показателей, которые измеряются ежемесячно.

 

Чтобы добиться максимального результата, нужно оценивать ситуацию в комплексе, то есть отслеживать динамику ежемесячных, ежеквартальных и годовых показателей. Но усилия будут оправданы.

Sorry, we couldn't find any posts. Please try a different search.

Нет загрузок по выбранному критерию

Инструменты анализа и визуализации данных

Sorry, we couldn't find any posts. Please try a different search.

Методы анализа

Решения аналитики данных

Напишите нам

и мы ответим в течении часа

support@asu-analitika.ru

Несколько видео о наших продуктах

085 - Точнее, пожалуйста: 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать
Проиграть видео
Презентация аналитической платформы Tibco Spotfire
106 - Точнее, пожалуйста: 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать
Проиграть видео
Отличительные особенности Tibco Spotfire 10X
1 11 - Точнее, пожалуйста: 7 базовых HR-показателей, которые важно отслеживать
Проиграть видео
Как аналитика данных помогает менеджерам компании
2019-09-07T13:05:46+02:00Октябрь 16th, 2019|Рубрики: HR аналитика|Метки: , , , , , , , , |